方法论不会使差的工程师变成好的工程师，方法论会使好的工程师变为优秀的工程师，使优秀的工程师变成卓越的工程师!

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　　---研发方法论是企业研发必选项---

　　随着研发在企业中发挥着越来越重要的作用，方法论的作用也日益突出。毫不夸张的说，在当代企业的研发过程及研发团队中，没有方法论的指导是不可想象的，方法论已经不是企业研发的可选项，而是必选项。

　　但另外一个声音也随之产生，方法论能够取代专业吗?我们是不是过度的强调了方法论而忽视了专业?在笔者看来，方法论和专业二者都是非常重要的。两者的关系是相辅相成的。方法论缺少了专业的支持无异于空中楼阁，只能产生一些天花乱坠的想法而无法落地;只强调专业而缺少方法论让研发成为缺少创新灵魂的“搬砖”，工程师们虽然付出的努力和资源不少，但项目的进展和所产生的价值却微乎其微。

　　笔者20多年以来一直在顶级的研发机构从事研发工作，其中将近20年的时间在领先的企业研发中心从事研发方法论，包括DFSS(六西格玛设计)、DoE(实验设计)、TRIZ(发明问题解决理论)、FMEA(潜在失效模式及后果分析)等的学习、应用、研究、推进工作。从早期对方法论一无所知，到学习了方法论后迷信方法论而忽视专业，再到后来方法论与专业并重，再到最后根据多年经验提出了研发方法理论体系，并以系统的方法论为指导带领许多研发团队攻克关键技术难题，从这些成功的项目实践来看，先进的方法论在企业中的推进是非常必要的，是大势所趋。

　　---企业方法论应用的窘境---

　　但我们在推进方法论的时候却发现，并不是任何情形都能运用先进方法论。有的时候用了方法论会让人觉得多此一举，而有的时候即便用了方法论也无济于事。如果我们不对方法论的应用条件加以区分，就很容易出现再好的方法论也没多大实效的窘境。

　　那么，应当在什么条件下应用先进的方法论呢?笔者就从多年来长期在研发一线从事先进方法论的研究、推广和实践运用经验出发，尝试回答这一问题。事物的发展总是不均衡的，方法论也不应该是无所不能，不应该不考虑实际情况就盲目使用，用得不对，有可能费力不讨好。

　　我们就以专业能力与技术难题的差距的角度，来讨论一下方法论的应用条件。

　　---方法论应用条件的讨论---

　　根据团队对本领域的专业知识的掌握能力以及团队所遇到的技术问题的难度，我们划分为四个区域，对于不同的区域，我们的建议也是不同的。

　　1、对于第一种情况，如果我们的专业知识比较薄弱，但是我们所遇到的问题也不是很困难。比如在一个我们并不太擅长的领域，或者像青少年群体，专业知识相对比较薄弱。在这种情况下，往往对解决方案的期望值并不高，通常一些比较简单方案就能满足。用一些比较简单的方法论，就可以满足这一需求。这些比较浅层次的方法论可以用于青少年的比赛中。我们建议对于一些初高中青少年智力开发、高校的方法论课程采用这种方式，给学生们一些比较简单的问题，以做练习的方式运用一些简单的方法论，来初步提高他们的素养，为将来进入企业做一定的准备。

　　2、对于第二种情况，团队的专业能力很强，但所遇到问题的难度却不大。这种状态的形成可能原因有两种，一种原因是问题的本身比较简单，还有一种可能性是团队的水平本身很高，远远高于解决问题所需要的专业技能。

　　对于第一种原因，待解决的问题属于本领域的常规问题，解决方案也是显而易见的，属于“搬砖”类型的工作。因为对本领域的专家来说，并不需要特殊的技能，用常规的方法就能够解决问题。团队经验、常识足以很好地应付此类问题。在企业项目中，团队碰到此类型的问题是最多的。对于这种情形，我们用一些简单的方法论就可以了，甚至并不建议采用方法论，直接去做就可以了，完全没有必要用那些复杂的方法论。因为复杂的方法论，虽然功能强大，但往往需要更多的时间去学习、去实践才能够熟练掌握。如果简单的常规问题中动用复杂的方法论，就会让人感觉把简单的问题复杂化。除了让我们的工作变得更加复杂外，而并不能为我们带来什么价值。但遗憾的是我们看到这种“包装”型的项目出现在不少比赛中，明明是解决方案非常简单或者早已解决，也要用一些复杂的方法论“包装”一下。它不但不会为我们的工作带来价值，还会让人觉得优秀的方法论不过如此，反而带来了负面的影响。此类“包装”、“反套”型项目还是越少越好。企业和个人没必要把宝贵的时间、资源和精力花在没有多大价值的地方。付出了10分的努力，得到了1分的收获，也是一种浪费。这条路是注定走不远的。有的虽然解决方案非常巧妙，但其实这样的解决方案其实早已存在，也要用方法论来包装一下，同样是没有价值的。没有必要去"Reinvent the Wheel"， 轮子是一个伟大的发明，但我们没有必要再去重新发明一次。

　　对于第二种原因，可能有一些特别优秀的顶级工程师们，对普通人来说很困难的问题，对他来说却没有什么难度，我们也不建议他用方法论。可以直接运用他们的聪明才智直接解决问题，更节省时间。但这里我们也要指出的是，这些顶级的优秀工程师毕竟是极其少数，占人口的比例可能连万分之一都不到，甚至更低，毕竟绝大部分人都属于普通人，普通人才是社会的主体。

　　3、对于第三种情况，团队遇到的问题非常困难，但是我们在本领域的专业知识却相当薄弱。相当于某一个领域的初学者去解决在这个领域里面已经存在了很久、极其困难的企业级、行业级、世界级技术难题。一个新手去解决困难的问题，这种逆袭也不是不可能的，但可能性微乎其微。大多非常困难的技术难题，都需要依赖本领域深厚的专业知识，否则系统的详细工作原理、问题出在什么地方都不清楚，更不用说解决问题了。化学领域的诺贝尔奖获得者未必能够解决软件领域的普通难度的Bug。我们认为这种情况下欠缺的并不是方法论，而是专业知识。团队首先需要做的是，弥补专业知识方面的不足，等团队有了一定的积累之后，才具备运用方法论的条件，方法论才有用武之地。当实力差距相当悬殊的时候，任何技巧都是杂耍、属于花拳绣腿、是徒劳的。当然目前弥补专业知识的途径有很多，比如可以去请教行业专家或者直接招聘本领域的专家，使团队迅速具备本领域的专业知识。否则即使运用方法论能产生一些解决方案。但是这类解决方案也只是浅层次的、浮于表面的、不具备可落地性，或者说这些浅显的解决方案已经被专业人士考虑了，但是由于某种或某几种原因，无法最终实施。这种情况下方法论带来的价值也不大。以笔者多年的企业实践经验来看，再好的方法论也不会使能力差的工程师成为好的工程师。从近期的新冠疫情来看，尽管网上一些非专业的人士基于自己的肤浅的理解运用方法论(主要是TRIZ)给出了一些浅层次应对方案，但基本上属于事后诸葛亮，起的作用不大，起关键作用的还是本领域的资深专业人士提出来的方案。另外，从新冠处理过程中所暴露出来的非专业的人士对于专业的疫情处理不当而造成的严重后果，也说明了不具备深厚专业知识的人在处理困难的问题的时候的不足。深厚的专业知识是应用方法论解决困难问题的前提条件。

　　4、对于第四种情况，团队具备本领域的深厚专业知识，但是所遇到的问题也非常困难。即使团队有非常丰富的知识，但解决起来难度依然很大。团队能够想得到的常规方法都已经尝试过了，已有的经验已经被用光了，最终被证明不可行。这时就需要有效地打破长期形成的固有思维定势，产生更有创造力的解决方案。这正是方法论能够发挥用武之地的地方，也是方法论能够为企业、团队带来价值的地方，也是方法论推进团队所应该关注的重点。对于此情况，我们建议：不但要引入方法论，还要深度引入更高层次的方法论。因为那些比较简单的方法论虽然门槛较低，但效果并不大，或者有一些复杂方法论虽然非常有效，但若仅一知半解、不能熟练掌握应用，并不能满足团队解决复杂的、困难项目的需求，解决实际问题的时候也发挥不了多大的作用。打个比方，如果需要挖一些比较松软的土，量也不太大，用铁锹这样简单的工具就可以完成任务，但如果我们完成的任务是开矿，比较硬，且量又很大，那就需要用一些更加复杂的设备了，例如挖掘机等。另外，如果对于挖掘机这样的有效工具掌握得不熟练，也起不到多大的作用。(注：复杂的方法论并不意味着产生的解决方案也是复杂的，往往可以借助方法论产生简单但有效的解决方案。)

　　现在，我们就重点谈一下第四种情况，这也是我国企业进入高水平发展后所面临的新态势。

　　---企业进入高水平发展后的研发新态势---

　　随着我国企业的发展水平普遍提高，许多企业的研发到了深水区，甚至到了无人区，遇到艰巨任务的团队越来越多，研发团队所面临有难度的问题越来越多，所面临的问题也越来越困难，越来越复杂，在过去许多年连想都不敢想的世界性难题，现在都已经被提上了日程，成为团队成员们要克服的难题。目前，许多高水平的企业都是在这种情况下开展高水平研发工作，企业之间也越来越面临着高水平的竞争，相当多门槛不高的低水平工作都已经转移到一些还处于更低端的内陆省份、三四线城市或者其他国家。

　　另外，我们再看一下团队的专业能力，得益于我国近年来对教育的重视、持续的投入以及多年来借鉴国外的先进经验等因素，使我国企业已经具备了优秀的、有专业知识的团队。研发团队解决问题的能力显著提升。

　　综上，我们的高水平企业遇到了专业能力提升和需要解决的问题的难度也大幅上升的相生助长的情形。研发团队的能力提升，使企业具备了解决更大、更难、更复杂问题的能力;在解决困难问题的过程中，也锻炼了团队解决问题的能力。

　　对于国内高水平的企业是在高水平上展开竞争，所面临的技术难题对于不同的企业来说基本上是差不多的，只要是相同的目标客户、相同的目标市场，所面临的问题的难度差不多;再看团队的专业水平，随着人才市场化以及人才的自由、频繁流动，企业内部所拥有的各个团队的水平差距正在缩小，不同企业团队之间的专业能力差距正在缩小。

　　---构筑企业的差异化竞争优势---

　　企业遇到的问题差不多，团队的能力也差不多，企业应该如何构筑差异化的竞争优势呢?许多差异化护城河的构筑有的需要时间比较长，有的需要投入大，有的靠加班加点地工作，有些行业“996”、“007“工作制成为常态，这种做法是无法持续的。

　　使团队掌握有效的方法论是企业构筑差异化竞争力的一个重要方面。借助于方法论的加持，可以使企业在较短的时间内、低成本地提高团队解决问题的能力，使高水平的专家们具备更强的解决更加困难问题的能力。借助于先进的研发方法论，可以使好的工程师变成优秀的工程师，进一步提升他们的能力。

　　---对方法论应用的建议---

　　基于以上讨论，我们对于方法论的选用条件提出以下建议：

　　1、对于一些需要解决的问题难度不大，但是团队的专业能力也不是很强的情况，建议引用一些比较简单的方法论，而避免用一些虽然高效但是复杂的方法论。例如，在一些高校中培养大学生，建议采用这种方法，提高大学生的素质，使他们初步具备方法论的意识，为他们进入企业后掌握更加复杂、更加有效的方法论打下一定的基础。

　　2、对于团队专业能力强，但是待解决的问题简单的情况。无论是问题本身比较简单，还是工程师的能力很强的原因，我们都不建议采用方法论，直接去解决问题反而更加容易，套用方法论反而让简单问题变得更加复杂，周期变长，并不会真正的为企业带来好处。

　　3、对于一些非常困难的问题，但是团队又不具备这个领域的专业知识的情况，同样我们不建议引入方法论。这个时候团队所欠缺的是专业知识，只有弥补了专业知识的不足，才能够发挥方法论的作用，否则一切都是徒劳的。方法论并不会使差的工程师变成好的工程师。只有构筑在雄厚的专业知识之上，方法论才能够发挥作用，否则这些技巧只是一些杂耍，是中看不中用的花瓶而已。

　　4、对于一些我们具备了很强的专业技能，但是又无法解决的非常困难的技术难题。这种情况正是比较高效的、复杂的方法论，所能够发挥威力的地方，也是方法论应该关注的领域。

　　---高效方法论在实战中的挑战---

　　但往往越高效的方法论也越复杂，门槛也越高的。那些门槛较低、比较容易掌握的方法论容易被人熟知，但功效却一般。用比较简单的方法论或者不用方法论解决问题的时候，能解决的也解决了，解决不了的问题继续用简单的方法论也没什么效果了。因此需要一些更加高效的但复杂的方法论，就好像一些比较困难的疑难杂症，例如一些非常难以治愈的癌症，治疗起来是非常困难的。用一些比较简单的普通药物、普通的诊疗手段，是很难解决的，就必须用一些特效药、更加复杂的手段来解决这些问题。

　　这个时候，往往我们又会面临另外一个矛盾，掌握这些复杂的方法论，往往需要花很长的时间的学习、应用、钻研才能够真正掌握并应用，这就要求在这上面花的时间、精力比具备深厚的专业知识所花费的时间和精力少不了多少，有的时候甚至更加困难。有些方法论在入门的时候看似简单，但要真正地深入掌握、熟练应用起来，真正产生实际成果，却并不是那么容易。对于一些专业知识深厚的行业专家来说，他们同样没有精力来深入地掌握、驾驭这么复杂的方法论体系。为了解决高效的方法论容易掌握的问题，曾经有些人尝试过把一些复杂的方法论进行简化，大幅缩短了学习周期，但发现简化之后的方法论却没那么有效了。而另一方面，方法论专家们由于所要带领的项目涉及到多个技术领域，彼此之间的差别非常大，不可能在每个领域里面都具备深厚的专业知识，在每个领域里面做到精通，而不精通专业知识就不具备解决本领域的技术难题的能力。

　　---方法论专家与行业专家的深度融合---

　　为克服这一困难，我们强烈建议专业团队与方法论专家的深度融合。专业团队借助于方法论专家引导、启发，突破固有的思维惯性。而方法论专家们可以借助于专业团队，弥补自己专业知识方面的不足。在引导团队解决问题的时候，能够深入到项目具体细节之中，避免面对团队讲空洞的大道理，但在实际上对于解决技术难题却毫无帮助。通过二者的深度融合，使团队具备解决更加艰巨问题的能力，就更容易产生有突破性的创新，但是又不至于脱离实际的解决方案。

　　随着团队在研发方法论专家的带领之下，攻克一个又一个的项目技术难题，就可以使团队切实体会到方法论带来的好处，更多的去学习和运用方法论，从而为企业带来更大的价值。在方法论的加持之下，可以把好的工程师变成优秀的工程师，使优秀的工程师变成卓越的工程师。通过不断地解决技术难题，也会使方法论专家们有更深的体会，从而催生出更加优秀的方法论。我们相信适于实战的方法论的发展应该不是来自于空想，而更应该来自于大量项目实战中的体会。这就是为什么我们更多地寄希望于企业会产生更加优秀的方法论。作为世界排名第一的工业大国，中国拥有数量庞大的优秀工程师群体，有大量的实战项目，必将会诞生更加适于实战的方法论。

　　总而言之，在企业中推进方法论极度重要，但应该根据自身的情况进行推进，而不是不加区别地盲目推进。随着研发重要性日益突出，研发方法论必定会在高水平企业中起到越来越重要的作用，这一趋势已经非常明显。它是企业构筑差异化竞争力的重要方式。借助于高效的研发方法论，可以快速、低成本地提升个人和企业能力，为企业形成差异化竞争优势，使高水平的企业成为优秀的企业。

　　感谢RDMI(国际研发方法协会)各位有丰富实战经验的专家提出了许多修改意见。

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　　作者简介：孙永伟，博士，RDMI(国际研发方法协会)主席，2018年获得TRIZ大师(五级)认证，注册六西格玛设计(DFSS)黑带大师，国家能源集团北京低碳清洁能源研究院先进方法论部总监，长安汽车大学全球特聘教授，曾任GE(通用电气)全球研发中心工程师、GE能源集团DFSS黑带、GE油气集团项目经理等，研发方法论理论体系的提出者，TRIZ理论的畅销书《TRIZ打开创新之门的金钥匙I》和《II》两本书的作者，目前已经获得授权的发明专利10余项。孙博士曾获全球TRIZ领域的最高奖个人奖及中国质量技术领域的最高奖全国质量技术奖。经他认证的研发方法论专家超过2000多人，其中多位已经成为企业主导研发方法论推进负责人。20多年来，他一直在企业和研究机构的研发第一线，具有丰富的企业内部推进六西格玛和TRIZ等先进研发方法论的经验以及运用这些方法论解决实际问题的能力，曾多次受邀到德国、波兰等欧洲国家及韩国、马来西亚、印度等亚洲各国介绍成功推进先进方法论的经验。